企业架构，真的不是成功的企业少，而是放弃的企业多……

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今天不准备去写一些技术性的内容，也不会详谈变革转型，就是想感叹一下：企业架构，真的不是成功的少，而是放弃的多！

这一两年，来IT帮学习企业架构的人越来越多，有甲乙方IT相关工作者、售前、咨询师、培训师等。售前咨询师开始学习这个，意味着这个市场要开始起来了。上面这张图，前部分阶段时间往后顺延10年甚至20年时间就和国内的发展匹配上了。上图2011年后的发展在国内发展阶段应该会加速前行，因为在数字化转型中，我们看不到企业高管绕过IT而独自推进数字化议程，这也会让原本定位是IT顶层规划方法论的企业架构学科被更多人所知道和要求。

我曾经和某个企业架构框架在国内的负责人聊到，在借助认证推广的过程中其实把企业架构搞烂了。企业架构学科的普及是件好事，但整个学科在社会的基础没有打牢，所带来的结果不容乐观。最近有个帮友和我聊到，他正在做的一个央企项目，客户要求参考企业架构方法来做设计，但这是否合适呢？双方对企业架构的理解是否到位呢？

我倒不是说一个项目级架构不能使用企业架构方法，这主要就是一个粒度和视角问题。对于有着丰富经验的企业架构师来说这不是问题，因为他会再糅合项目级架构的方法。但坦白说，大部分知道企业架构的从业者并没有达到这个能力层级。这么做下来的结果，可能也会成为一个典型案例，不管内部做的如何，对于外界看来，这的确是好像是企业架构方法，因为是按照业务架构、数据架构、应用架构和技术架构这几个架构域来做的。
说到案例，这也是我常常被请教的一个问题：周老师，国内有没有企业架构落地比较成功的企业？我首先说，我这里没有，其他地方有没有我不知道。就像上面所说的央企项目，可能一包装就成了一个企业架构成功落地的案例，因为套用了企业架构，一定是按照业务架构、数据架构、应用架构和技术架构这几个领域来做的。那自然可以宣传是企业架构成功案例。如果你看到过所谓的EA案例，我相信大部分都是这样的。

我可以在这里放句话：如果你的企业想要引入企业架构方法，而又太关注成功案例，我觉得你的成功几率会很小。看重案例的客户是大多数，毕竟有了成功的靶子在那，至少告诉你可以成功。但一个企业成功，真的和你的方法有重要关系吗？从某种意义上来说，我之前所在的企业可以说是成功的，但这和敏捷、企业架构有必然关键联系吗？

我听过几个同行做企业架构项目，最后客户还不给钱的。虽然我都很顺利的拿到，但真正说落地企业架构的项目还没有。我所服务的一些企业，有阶段性成功的，也有已经放弃的，大部分都在进行中。

人要坚持一件事情有很多原因，放弃一件事情仍有很多原因。同样，企业放弃企业架构也有很多原因，但无外乎就是没有看到价值、不愿意投入、没有决心等等十几个总结出来的准备因素。这些在我们的课程中都有讲到，但很少被学员和企业所关注。一个原因是大家放弃的代价很少，因为投入的人力和财力就不多。

我家萍萍在幼儿园时开始上小提琴课，上的课慢慢变多，老师也换了几个不同层级的。有时候同一个技术的提升，需要老师指导好多堂课，而且这些知识点和技巧都是一样的，感觉老师就成了一个陪练。刚开始的时候我觉得这还挺浪费的（拉琴的费用还是不少的），能不能少上课，自己去摸索呢？后来发现，这基本做不到，很多时候自己发现不了问题，发现了也不一定能改过来。大部分家长只要决定练琴，都会愿意支付更多的学费请老师来指导，进而在长期的锻炼中得到能力提升。

我在想，企业实施企业架构好像也是同样的状况。不想轻易放弃，首先需要愿意投入。我并不建议一来就大规模的投入，做个几百万的项目，但如果都不愿意召集一些人、做几场培训或微咨询，放弃自然也就是家常便饭。我多年前给一个企业做敏捷教练时，他们的IT负责人知道我也在做企业架构项目，于是让我了解一下他们的EA工作。谈了一下培训事宜，但最终还是没有决定投入。今年让我再去看一下，我发现三四年还在做同样的事，没有任何的进步。如果我们会算账，其实很容易就知道之前的决定是否更划算。
企业自身的人力和财力的投入对EA推广是必要的，同时外部咨询师也是至关重要的。咨询师作为一个职业人士，应该致力于“自身不断的专业发展”。我自己除了对EA学科发展和专业技术的研究和践行之外，我还在思考如何能够帮助企业关注组织和客户的价值，识别流程中的协同效应，支持企业IT系统集建设，并促进组织变革。

经常在我的微咨询项目中，我会不断强调多次我帮助企业第一阶段做的可能只是v0.1版本，这背后其实是希望客户有一个合理的期望。因为找我们投入并不会很多，所以合理预期和清晰认识的话，在遇到困难的时候可能就会会轻易的选择放弃。以前只是简单的和客户语言沟通一下，但我觉得还是有必要强化为一个模型。所以在今年5月份，基于我自己的微咨询经验，以及借鉴国外几个专注EA咨询的公司对组织企业架构能力提升的观点，裁剪成了下面这张EA旅程路径图。

这绝对是一个长期的旅程。今天不会去介绍这张图，但可以看到每一阶段会有一个共同且相对明确的做法，这可以帮助客户建立对当前阶段的一个合理预期，以便帮助企业认识到自己当前的工作是否处于正常轨道，而不会一遇到问题就得出”企业架构不合适“的这类不成熟的结论。

在第一阶段，我们提到了应用和技术清单，以及生成能力地图。为什么会是这些内容？我们主要是借鉴了敏捷中MVP的概念。在回顾我之前所做过的业务架构微咨询项目，以及对国外一些咨询方法的研究。我发现下面4个阶段比较适合大部分的企业进阶，就像不同段位一样。

如果细看前面的文字，可能会发现我提到的微咨询都是业务架构微咨询，这的确是我从2019年开始的主要方向。有几个显而易见的原因，首先你要回答IT的价值，这势必要转移到IT支持哪些业务。如果业务的价值说清楚了，IT的价值就自然清楚了。其次，从架构方法来说，你要做数据架构、应用架构和技术架构，如果你所在企业都没有业务架构，你告诉我说这几个架构做的很牛了，我真的不信。

我在2009年布道企业架构，那时候我文章写到那，金蝶的EA培训广告就回复到哪，因为那个时候基本没有人研究和实践企业架构，外网能找到的基本都是我写的内容。现在企业架构被更多人知道了，而业务架构又面临着十多年前企业架构的情况，相信大部分人都是从我这开始知道有BIZBOK这样的一个框架。业务架构是一个新的学科，还不太成熟，所以在不断应用基础之上，我也在不断关注这个行业的一些最新发展和最佳实践。

没有对一件事情做出投入，没有了解为什么要做这件事，没有一个可行的进阶路径，没有合适的人、方法和保障，“放弃”将离您不远。我希望您能更接近“成功”，即使你开始转移焦点，我希望您说的是：不是业务架构学科不成功，只是我们暂时放弃了，在等待新的机会……