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企业架构,真的不是成功的企业少,而是放弃的企业多……

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今天不准备去写一些技术性的内容,也不会详谈变革转型,就是想感叹一下:企业架构,真的不是成功的少,而是放弃的多!

这一两年,来IT帮学习企业架构的人越来越多,有甲乙方IT相关工作者、售前、咨询师、培训师等。售前咨询师开始学习这个,意味着这个市场要开始起来了。上面这张图,前部分阶段时间往后顺延10年甚至20年时间就和国内的发展匹配上了。上图2011年后的发展在国内发展阶段应该会加速前行,因为在数字化转型中,我们看不到企业高管绕过IT而独自推进数字化议程,这也会让原本定位是IT顶层规划方法论的企业架构学科被更多人所知道和要求。

我曾经和某个企业架构框架在国内的负责人聊到,在借助认证推广的过程中其实把企业架构搞烂了。企业架构学科的普及是件好事,但整个学科在社会的基础没有打牢,所带来的结果不容乐观。最近有个帮友和我聊到,他正在做的一个央企项目,客户要求参考企业架构方法来做设计,但这是否合适呢?双方对企业架构的理解是否到位呢?

我倒不是说一个项目级架构不能使用企业架构方法,这主要就是一个粒度和视角问题。对于有着丰富经验的企业架构师来说这不是问题,因为他会再糅合项目级架构的方法。但坦白说,大部分知道企业架构的从业者并没有达到这个能力层级。这么做下来的结果,可能也会成为一个典型案例,不管内部做的如何,对于外界看来,这的确是好像是企业架构方法,因为是按照业务架构、数据架构、应用架构和技术架构这几个架构域来做的。
说到案例,这也是我常常被请教的一个问题:周老师,国内有没有企业架构落地比较成功的企业?我首先说,我这里没有,其他地方有没有我不知道。就像上面所说的央企项目,可能一包装就成了一个企业架构成功落地的案例,因为套用了企业架构,一定是按照业务架构、数据架构、应用架构和技术架构这几个领域来做的。那自然可以宣传是企业架构成功案例。如果你看到过所谓的EA案例,我相信大部分都是这样的。

我可以在这里放句话:如果你的企业想要引入企业架构方法,而又太关注成功案例,我觉得你的成功几率会很小。看重案例的客户是大多数,毕竟有了成功的靶子在那,至少告诉你可以成功。但一个企业成功,真的和你的方法有重要关系吗?从某种意义上来说,我之前所在的企业可以说是成功的,但这和敏捷、企业架构有必然关键联系吗?

我听过几个同行做企业架构项目,最后客户还不给钱的。虽然我都很顺利的拿到,但真正说落地企业架构的项目还没有。我所服务的一些企业,有阶段性成功的,也有已经放弃的,大部分都在进行中。

人要坚持一件事情有很多原因,放弃一件事情仍有很多原因。同样,企业放弃企业架构也有很多原因,但无外乎就是没有看到价值、不愿意投入、没有决心等等十几个总结出来的准备因素。这些在我们的课程中都有讲到,但很少被学员和企业所关注。一个原因是大家放弃的代价很少,因为投入的人力和财力就不多。

我家萍萍在幼儿园时开始上小提琴课,上的课慢慢变多,老师也换了几个不同层级的。有时候同一个技术的提升,需要老师指导好多堂课,而且这些知识点和技巧都是一样的,感觉老师就成了一个陪练。刚开始的时候我觉得这还挺浪费的(拉琴的费用还是不少的),能不能少上课,自己去摸索呢?后来发现,这基本做不到,很多时候自己发现不了问题,发现了也不一定能改过来。大部分家长只要决定练琴,都会愿意支付更多的学费请老师来指导,进而在长期的锻炼中得到能力提升。

我在想,企业实施企业架构好像也是同样的状况。不想轻易放弃,首先需要愿意投入。我并不建议一来就大规模的投入,做个几百万的项目,但如果都不愿意召集一些人、做几场培训或微咨询,放弃自然也就是家常便饭。我多年前给一个企业做敏捷教练时,他们的IT负责人知道我也在做企业架构项目,于是让我了解一下他们的EA工作。谈了一下培训事宜,但最终还是没有决定投入。今年让我再去看一下,我发现三四年还在做同样的事,没有任何的进步。如果我们会算账,其实很容易就知道之前的决定是否更划算。
企业自身的人力和财力的投入对EA推广是必要的,同时外部咨询师也是至关重要的。咨询师作为一个职业人士,应该致力于“自身不断的专业发展”。我自己除了对EA学科发展和专业技术的研究和践行之外,我还在思考如何能够帮助企业关注组织和客户的价值,识别流程中的协同效应,支持企业IT系统集建设,并促进组织变革。

经常在我的微咨询项目中,我会不断强调多次我帮助企业第一阶段做的可能只是v0.1版本,这背后其实是希望客户有一个合理的期望。因为找我们投入并不会很多,所以合理预期和清晰认识的话,在遇到困难的时候可能就会会轻易的选择放弃。以前只是简单的和客户语言沟通一下,但我觉得还是有必要强化为一个模型。所以在今年5月份,基于我自己的微咨询经验,以及借鉴国外几个专注EA咨询的公司对组织企业架构能力提升的观点,裁剪成了下面这张EA旅程路径图。

这绝对是一个长期的旅程。今天不会去介绍这张图,但可以看到每一阶段会有一个共同且相对明确的做法,这可以帮助客户建立对当前阶段的一个合理预期,以便帮助企业认识到自己当前的工作是否处于正常轨道,而不会一遇到问题就得出”企业架构不合适“的这类不成熟的结论。

在第一阶段,我们提到了应用和技术清单,以及生成能力地图。为什么会是这些内容?我们主要是借鉴了敏捷中MVP的概念。在回顾我之前所做过的业务架构微咨询项目,以及对国外一些咨询方法的研究。我发现下面4个阶段比较适合大部分的企业进阶,就像不同段位一样。

如果细看前面的文字,可能会发现我提到的微咨询都是业务架构微咨询,这的确是我从2019年开始的主要方向。有几个显而易见的原因,首先你要回答IT的价值,这势必要转移到IT支持哪些业务。如果业务的价值说清楚了,IT的价值就自然清楚了。其次,从架构方法来说,你要做数据架构、应用架构和技术架构,如果你所在企业都没有业务架构,你告诉我说这几个架构做的很牛了,我真的不信。

我在2009年布道企业架构,那时候我文章写到那,金蝶的TOGAF培训广告就回复到哪,因为那个时候基本没有人研究和实践企业架构,外网能找到的基本都是我写的内容。现在企业架构被更多人知道了,而业务架构又面临着十多年前企业架构的情况,相信大部分人都是从我这开始知道有BIZBOK这样的一个框架。业务架构是一个新的学科,还不太成熟,所以在不断应用基础之上,我也在不断关注这个行业的一些最新发展和最佳实践。

没有对一件事情做出投入,没有了解为什么要做这件事,没有一个可行的进阶路径,没有合适的人、方法和保障,“放弃”将离您不远。我希望您能更接近“成功”,即使你开始转移焦点,我希望您说的是:不是业务架构学科不成功,只是我们暂时放弃了,在等待新的机会……

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