数字化转型的新要素

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作者重新审视了他们具有里程碑意义的研究，并探讨了数字技术所提供的竞争优势是如何发展的。

数字能力的新要素

自2014年，当我们的“数字化转型的九大要素”文章发表以来，高管层就意识到了数字技术是创造强大竞争优势且不断发展的方式。但是，采取这种行动仍然是充满挑战的前景。

它要求公司成为我们所谓的数字领导者。数字领先者培养两种能力：数字能力使他们能够使用创新技术来改善业务要素；而领导能力则使他们能够以系统化和有利可图的方式预见并推动组织变革。这两种能力一起使公司能够将数字技术转化为业务优势。

掌握数字能力比以往任何时候都更加重要，因为落后带来的风险将不断增加。在这10年的研究中，我们已经看到数字化转型变得越来越复杂，在许多公司掌握第一波技术之前，新一波的技术和竞争可能又已经到来。当我们开始研究时，大多数大型传统企业都在使用数字技术来逐步改善其部分业务。从那时起，活动的第一阶段就被另一个新的阶段所取代。物联网、人工智能、虚拟和增强现实以及5G等一系列技术的进步为创造价值开辟了新途径。更为重要的是，领导者现在认识到真正改变其经营方式的基础的必要性和可能性。他们明白，他们必须从不连贯的技术实验转向更系统的战略和执行方法。

一些公司已经成功经历数字化转型的第一阶段，并正在进入第二阶段。但是许多人仍在挣扎：在2018年，当我们对750多个全球组织中的1300位高管进行调查时，只有38％的人告诉我们他们的公司具备成为数字领导者所需的数字能力，只有35％的人说他们拥有领导能力这样做的能力。这比以往任何时候都更加令人担忧：随着COVID-19加速向数字活动的转变，数字领导者正在扩大其能力与竞争对手之间的差距。

这些条件促使我们重新审视我们在2014年提出的数字化转型要素。尽管强大的领导能力比以往任何时候都更为重要，但其核心要素（愿景、参与和治理）并没有从根本上发生改变，尽管它们是由近期创新提供的。另一方面，近年来，随着技术的飞速发展，数字能力的要素已发生了深刻的变化。

因此，我们重新审视了数字能力的要素，以反映新数字技术的机会和影响。一些原始元素保持相对不变，一些已经重新配置，并且出现了一些新元素。旨在改善客户体验和内部运营的要素仍然很重要。员工体验已经从单一要素扩展到其自己的要素集，因为员工使企业运转并对流程需要改进的地方具有第一手的洞察。随着多平台业务的兴起以及阿里巴巴、亚马逊和谷歌等全球平台参与者的主导地位，商业模式创新的要素也有所扩展。最后，我们更加突出了支撑公司所有其他要素的数字平台。

更新后的框架更加强调员工的经验和商业模式创新，以及数字平台，后者为其他要素提供了动力，并在结构和管理得当的情况下能够进行进一步的创新。

转型客户体验

从客户视角来看，从外部到内部（outside in）的业务与数字化转型第一阶段一样重要和必要。但是，尽管对客户的关注没有发生根本变化，但创造引人入胜的体验所需的要素却发生了变化。今天，这三个要素是体验设计、客户智能和情感参与。

体验设计

客户体验已成为许多公司和品牌的最终战场。虽然引人入胜的体验很容易识别，但难以设计和交付。这是因为这项工作需要同理心的创造力和技术实力相提并论。前者需要诸如旅程地图、“生活中的一天”人种学研究和客户角色之类的工具，以及诸如设计思维之类的实践。这些工具和实践通过仔细的观察、熟练的倾听和不断的实验，提供了对人类行为的深刻理解以及发现客户洞察的能力。后者的动力是通过将前台技术和流程与后台运营基础架构集成，以即时提供不间断的服务体验，以数字化重塑客户体验。

丝芙兰（Sephora）将长期以来围绕采样和购买化妆品的客户的痛点转变为引人注目的数字化客户体验。该公司使用AI将客户的肤色与最合适的产品相匹配，并使用虚拟现实技术对产品进行采样，从而创造了一种便捷的在家购物体验，可与店内体验的个性化相媲美。丝芙兰（Sephora）的方法嵌入到应用程序中，在2016年至2018年期间吸引了850万用户访问，新冠流行打乱了店内体验，它帮助了该公司。

客户智能

跨竖井集成客户数据和理解客户行为（在数字化转型的第一阶段所做的努力）已成为客户体验的关键所在。现在，随着机器学习已开始实现其最初的承诺，实时客户智能就可以实现高度个性化的交互，并可以提供准确针对性的、主动的客户服务，例如“下一个最佳报价”。

StitchFix是一种在线样式服务，可以为其每个订户定制个性化的衣服、鞋子和配饰系列。策展最初基于广泛的客户风格调查，然后通过诸如退货、偏好和“风格随机播放”功能等数据进行改进和个性化，该功能邀请订户每天对服装图像进行评分。自2011年成立以来，大约120位数据科学家为StitchFix的造型师提供支持，该公司的年销售额已增长至16亿美元，净收入达到3,700万美元。

情感参与

与客户建立情感联系与技术一样，在创造引人入胜的客户体验中也至关重要。一项研究表明，与高度满意的客户相比，具有情感投入的客户的价值高52％。就是为什么公司使用数字技术在整个价值链中吸引和支持客户参与的原因：在研发和产品开发（例如，星巴克的MyStarbucksidea.com）、内容创建（LinkedIn Profiles），物流（UPS MyChoice）和服务（iStockphoto inspectors）。

西班牙电信（Telefonica）拥有的英国虚拟移动运营商Giffgaff，其商业模式由其成员（客户）社区提供支持。该公司的员工人数少于250人，没有呼叫中心，也没有客户服务部门。从本质上讲，客户服务已经外包给了超过300万名成员，并且可以正常工作。

转型运营

与以往一样，管理良好的运营对于将收入转化为利润至关重要，但是现在我们看到，在这一领域，数字化转型的重点已经转移。传感器、云、机器学习和物联网的进步使每个行业的公司都可以改变其运营能力。此外，领导者正在看到卓越的运营如何超越后台效率来实现吸引客户的体验和竞争对手无法复制的商业模式。这种运营转型发生在数字能力的三个要素中：核心流程自动化、互联和动态运营以及数据驱动的决策。

核心流程自动化

尽管有些公司仍在实施传统的自动化方法，例如ERP、制造执行和产品生命周期管理系统，但其他公司仍在超越它们，以数字方式重塑运营。亚马逊的配送中心向工人交付存货，而不是派遣工人来收集存货。澳大利亚矿业公司力拓（Rio Tinto）使用自动驾驶卡车、火车和钻探机械，从而可以将工人转移到危险较小的任务上，从而提高生产率和安全性。

在重新考虑核心流程自动化时，高级技术很有用，但不是先决条件。亚洲涂料公司首先通过在ERP系统下建立数字化流程的共同核心，将自己从印度13个地区的涂料制造商转变为17个国家/地区的涂料、油漆服务、设计服务和房屋翻新提供商。这为建立基础和干净的数据源提供了见解。后来，该公司结合了机器学习、机器人技术、增强现实技术和其他技术，以数字方式实现其扩展。

互联和动态操作

由于廉价传感器、云基础设施和机器学习的可用性不断增长，诸如工业4.0、数字线程和数字孪生之类的概念已成为现实。连接机器、模型和流程的数字线程提供了从需求定义到维护的管理、优化和增强流程提供了单一真实的来源。例如，雷神技术公司（Raytheon Technologies）的工程师在切削面上对机床进行建模，使他们能够在第一时间就正确的设计出具有所需公差、表面特征和缺陷率的零件。建筑公司将基于无人机的观测结果与蓝图联系起来，以在需要昂贵的返工之前识别并纠正问题。

其后果远不止制造过程。迅达是一家电梯、自动扶梯和其他运输系统的制造商，过去曾分别管理其每种产品，因此很难实时了解和管理整体交通流量。但是，通过连接其产品并添加分析功能，该公司可以优化整个办公大楼或园区的交通 – 预测人们何时从一个位置移动到另一个位置，相应地更改运行速度和路线，并在机械问题出现终端之前应对这些问题。

数据驱动的决策

近年来，运营决策的基础已从前瞻性报告转变为实时数据。现在，连接的设备、新的机器学习算法、更智能的实验和丰富的数据使您可以做出更明智的决策。这种能力也正在扩展到战略和营销决策。数字领导者通过以新颖而有力的方式整合运营和战略决策来利用这一优势。

全球制造和供应链服务的提供商Flex创建了Flex Pulse，以提供基于分析的管理功能。Pulse跟踪并优化Flex的1000多家企业客户的库存使用情况和供应链状态，每个客户都可以通过应用程序查看自己的供应链信息。当发生破坏或在世界某个地区出现风险（火山、政治动荡或疾病爆发）时，Flex可以做出相应调整，以调整其供应链流程。Pulse还为Flex提供了基于数据的深入洞察力，可深入了解更广泛的地理、行业和供应链趋势，以便可以更好地选择、管理和与其采购合作伙伴进行谈判。

转型员工体验

如果我们在过去十年的数字化转型中学到了什么，那就是员工可以成为转型成功的最大阻碍或最大推动者。因此，公司已经开始像对待客户体验一样专注于员工体验。近年来，员工体验转型的三个要素出现了：增强、未来准备和灵活应变。

能力扩增 augmentation

有关机器人将替代人类的警告已被更为细微和富有成果的讨论所取代。现在，公司正在考虑机器人技术和其他数字技术如何提高员工的生产率和绩效-使人们能够更快、更智能、更安全地工作。

弗吉尼亚州亨廷顿英格尔斯工业公司（Huntington Ingalls Industries）的纽波特纽斯（Newport News）的船厂工人使用增强现实技术来帮助建造巨型复杂的船只，例如航空母舰和潜艇。在开始钻探之前，他们可以“看到”布线或管道的位置或墙后的内容。该系统和其他系统通过减少获得蓝图和文书工作的行程，管理各班次的交接以及向工人展示其工作如何适合整个项目来提高团队绩效和工人满意度。

未来准备

当今竞争环境的活力突显了向员工提供他们紧跟变革步伐所需的技能的紧迫性。在过去的几年中，这产生了一种由新的首席学习官领导的组织管理学习和发展的新模型，我们将其称为转型CLO。转型CLO通过调整学习目标来重塑公司的能力和文化，以帮助员工发展所需的心态和能力，以使其现在表现良好并在未来变得顺畅；创造更加雾化，数字化和个性化的学习体验的学习方法；和学习部门使他们更精简、更敏捷、更具战略性。通过转变学习和发展职能，这些领导者可以确保员工具备拥抱数字技术和推动业务转型所需的能力。

嘉吉公司企业学习与发展全球负责人朱莉·德文（Julie Dervin）告诉我们：“我们无意间正在创建一种学习文化，只有少数人可以获得高质量的培训。…我们已经从根本上改变了我们设计，提供和塑造这些学习体验的方式，从而能够以高影响力的学习方式成倍地吸引更多的学习者。” 这家粮食和农业公司正在改变其混合方式，以结合更多的数字化体验而不是亲身体验，即使对于高级管理人员而言，也是如此。学习者欣赏这种变化。它还引入了新的学习机会，例如“应用挑战”，工人可以在此学习短期课程，立即进行应用，然后立即获得同行的反馈。

灵活应变 Flexforcing

为了应对快速发展的数字机遇和威胁，公司还需要在其人才采购系统中构建敏捷性。在过去的十年中，外包为应对挑战提供了部分解决方案，但结果喜忧参半。合作伙伴的生态系统也已用于按需提供人才，但是管理此类生态系统需要投入大量资源和精力。现在，我们看到一些公司以新方式寻求人才敏捷性。

由于自动化和AI应用程序接管了人类一次执行的任务，因此一些公司采用了多种技能的员工，以使组织更加敏捷。例如，石油和天然气公司通过对地质、地球物理学、油藏工程和地球化学等主题进行强化的多技能培训，从而扩大了地质科学家的职业范围，从而培养了一支敏捷专家队伍。

其他公司正在使用可能占美国劳动力40％的临时工来补充可变成本的人才。其中一些人，包括UPS和Target，正在通过鼓励前雇员和退休人员临时回返以填补重要技能缺口的方式，建立自己的零工池。

转型商业模式

2014年，尽管有关商业模式转型的讨论很多，但我们发现只有7％的公司使用数字计划来启动新业务，只有15％的公司使用数字技术创建新的商业模式。时代已经改变。现在，每个行业的高管都在密切关注数字能力如何带来商业模式创新。在不成为“一切都被破坏”的口号的牺牲品的前提下，很明显，商业模式的转型范围正在扩大。我们看到支持商业模式转型的三个要素：数字增强、基于信息的服务扩展和多边平台。

数字增强 enhancements

商业模式的转变并不总是需要破坏公司或行业。越来越多的公司正在寻找方法，以数字方式增强其现有商业模式，而无需对业务进行重大更改。例如，英国近80％的传统零售商现在都通过点击收集服务将数字和物理渠道结合在一起。

其他公司则将产品销售转变为服务产品。例如，建筑工具和产品提供商Hilti为其建筑客户创建了按需工具程序。它不出售工具，而是通过包括维修和定制服务在内的订阅服务提供各种工具。

基于信息的服务扩展

越来越多的公司通过基于信息的服务来扩展其基于产品的商业模式，将传感器、通信网络、应用程序和分析结合起来，为客户创造价值并为自己创造新的收入来源。这需要高级分析功能、端到端服务设计以及与客户设备和业务流程的紧密集成。

全球轮胎制造商米其林使用嵌入式传感器连接其产品，该传感器收集并传输有关使用、距离和维护需求的宝贵数据。现在，其车队解决方案业务为客户提供了全面、便捷的轮胎管理服务，可提供更好的成本控制，更少的故障和更少的管理工作。从本质上讲，该公司已转变为基于结果的商业模式，销售无问题的公里数而不是轮胎。这些即服务产品出现在每个行业中，并且对于大型昂贵的物品（例如涡轮机和飞机发动机）尤其引人注目。

多边平台

多边平台已经破坏了包括出租车服务、酒店和零售在内的一系列行业，并且正在向更广阔的领域扩展。例如，2018年，德国钢铁和金属分销商Klöckner推出了XOM，这是一个专有的在线平台来分销其产品。此外，该公司邀请其竞争对手加入该平台。这将Klöckner的平台定位为供任何买卖钢铁、金属和其他工业产品的人使用的独立数字市场。为了确保公平、透明地与竞争对手竞争，XOM独立于核心业务运行。

建立成功的多边平台生态系统需要特定的经济条件、大量的投资和巨大的运气才能达到盈利规模。因此，并非每个公司都应该尝试成为该行业的平台领导者。但是，无法创建自己的多边平台的公司仍然可以使用平台经济学部分改变其商业模式，或者在其他人运营的平台中找到经济上可行的角色。例如，肯佐（Kenzo）、巴宝莉（Burberry）和范思哲（Versace）等全球品牌加入了阿里巴巴Tmall.com子公司Luxury Pavilion，以较低的风险和成本进入了利润丰厚的中国奢侈品市场，而不是试图建立自己的平台生态系统。

转型数字平台

数字化转型的基础是一个干净、结构良好的数字平台-推动公司业务流程发展的技术、应用和数据。没有它，其他数字元素都无法实现其全部承诺。

近年来，随着技术和方法学的进步，建立一个可靠的数字平台同时变得更加容易和艰巨。云计算、敏捷开发方法、外部代码库和易于使用的开发工具使开发人员能够快速构建新功能，但也可能导致意大利面式技术的不一致性和复杂问题的扩散。另一方面，Agile、GitHub、DevOps以及容器和微服务使协调变更变得更加容易。快速、安全、明智地进行创新；并避免重新发明轮子。该数字平台具有三个相互关联但又截然不同的元素，这些元素可以共同为您的公司提供动力。

核心平台

它是为公司关键流程提供动力的运营和交易系统（后台系统、记录系统等）的坚实基础。这个核心平台（一个组织的技术支柱）应该结构合理、管理良好，并且只有真正需要的复杂程度。

面向外部的敏捷平台

该平台可为连接到客户和生态系统合作伙伴的网站、应用和其他流程提供支持。这个平台不仅仅是一个漂亮的前端。它需要与核心平台合作以执行关键交易（例如付款），并作为一个有吸引力且敏捷的平台来进行面向客户的实验并提供个性化的体验。

数据平台

该平台提供执行密集分析的能力以及构建和测试算法的能力，而不会破坏公司的运营系统。近年来，我们已经看到，使用文本、图像和语音等非结构化数据来改善客户体验或内部运营的算法有了巨大的增长，使数据平台成为数字创新的关键组成部分。

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连同这些技术和架构元素，我们看到人们来之不易的认识到IT功能在数字化转型中的重要性。许多第一波数字化转型并未将IT视为合作伙伴，结果失败了。现在，IT领导者正在推动一些公司的数字化转型。在其他公司中，IT与数字和业务领导者正在更加紧密地合作，以使数字化转型比以往更快、更具创新性、更全面、更有效。

自从我们在2014年发表文章以来，数字化转型在企业议程中的地位越来越重要，而保持COVID-19破坏的运营的动力使它成为当务之急。但是，即使公司不得不迅速采取行动以适应全球大流行的现实，其领导者也需要有更长远的眼光。他们需要考虑如何使用数字技术，不仅可以增强其产品和流程，而且可以重塑其业务。在本文中，我们共享了一些示例，这些示例可以帮助高管们发现提高整个企业数字能力的机会。这种数字能力和预见并推动组织变革的领导能力是应对这一挑战的关键要素。

关于作者

Didier Bonnet（@didiebon）是IMD商学院战略与创新的副教授，也是Capgemini Invent的执行副总裁。乔治·韦斯特曼（@gwesterman）是麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师，也是麻省理工学院Abdul Latif Jameel世界教育实验室的劳动力学习首席研究科学家。